По данным российской онлайн-платформы по поиску работы и сотрудников HH.ru, за год спрос на топов в хлебопечении увеличился на 157%. Эксперты уверены — он будет расти и дальше. Почему предприятиям непросто найти топовых сотрудников? Готовы ли они обучать специалистов из смежных отраслей? Можно ли снизить кадровый дефицит? С этими вопросами мы отправились к специалистам по подбору персонала и владельцам хлебопекарного бизнеса.
Управленцы в хлебопекарной отрасли на вес золота, поэтому предприятия стараются удержать хороших сотрудников. Но при этом новые кадры требуются всегда. С начала 2021 года работодатели из отрасли разместили более 500 вакансий для топов. Каждая пятая — руководитель отдела продаж. Требуются и финансовые директора, территориальные управляющие и директора по маркетингу. Об этом рассказывает руководитель пресс-службы hh.ru по Северо-Западу Мария Бузунова.
— Повышенный спрос и нехватка кандидатов коснулась всего рынка труда, и хлебопекарная отрасль не стала исключением. Вероятно, повышенный спрос на кандидатов руководящего звена будет и в 2022 году.
Мария добавила, что максимальные зарплаты в хлебопечении предлагают именно специалистам руководящего звена. Средняя зарплата территориального управляющего составляет 75 тыс. рублей, директору по маркетингу готовы платить 100 тыс., финансовому директору — 120 тыс. Максимальные зарплаты в сфере топов начинаются от 200 тыс. рублей. Часто работодатели готовы брать на себя расходы на связь, служебное жилье, транспорт, выплачивать бонусы и помогать с релокацией. Для топов в маркетинге и рекламе иногда предлагают удаленную занятость и даже свободный график.
Вроде бы все довольно оптимистично: соискателю предлагают поддержку и дополнительные бонусы. Некоторые предприятия указывают в описании вакансии, что готовы нанять и специалистов из смежных отраслей. Но почему так сложно найти подходящего кандидата?
Специалисты по подбору персонала отмечают, что в хлебопекарной отрасли к соискателям предъявляются высокие требования. Первое — стрессоустойчивость. Как показывает опыт предприятий, не все кандидаты обладают нужным уровнем выносливости.
— Мы работаем в режиме многозадачности. Высший менеджмент должен вовлечь в работу среднее звено, а те в свою очередь — своих подчиненных. А это тяжелый труд. В Смоленске очень тяжело найти топовых специалистов, — сетует Андрей Сущенко, собственник предприятия “Хлебная мануфактура” (Смоленск).
Он отмечает, что часто у кандидатов позиция такая — «создайте условия, а я попробую принести результат».
— Люди привыкли работать в условиях комфорта. Поэтому потребность в специалистах, которые не боятся трудностей, остается. Почему их нет? Наверное, потому, что с предприятиями в России не лучшая ситуация — работающих предприятий вообще не так много, — рассуждает Андрей Сущенко.
Отдельная задача — найти человека с достаточной квалификацией. Предприятия хотят сотрудничать с опытными специалистами и редко соглашаются на альтернативные варианты. Но такой подход, по мнению эйчаров, не всегда идет на пользу бизнесу.
— Иногда эффективнее взять человека с меньшим опытом, но хорошим потенциалом. Пусть он не работал коммерческим директором, а был успешным продавцом, зато имеет потенциал управленца и амбиции для роста. В случае, если руководитель все-таки соглашается взять такого специалиста и дает ему время вырасти, это самое правильное кадровое приобретение, — считает Наталья Калинина, руководитель hr-проектов “Ватель Маркетинг”.
Она добавляет, что еще один путь — схантить профессионала из смежной сферы. Например, топа с хорошим опытом из отрасли производства напитков. Но тут подстерегает новая трудность: такому специалисту далеко не всегда подойдут условия, которые может предложить хлебозавод.
— Квалифицированный персонал привык к большому фиксу. А у хлебопеков не такие высокие зарплаты. К примеру, специалист приходит из Coca-Cola. Его компетенции нужны и интересны предприятию, но платить большую фиксированную сумму ему не готовы, — говорит Наталья.
Поэтому иногда предприятия все же снижают требования и принимают сотрудников без большого отраслевого опыта.
— Большинство пришли к нам сразу после института, кто-то — психолог, кто-то — энергетик... На предприятии они растут, получают опыт, знания, управленческие навыки. Я сам подбираю под себя руководителей, обучаю, направляю на учебу при необходимости, подсказываю, что нужно почитать, как поступать в разных ситуациях. Человеку нужно помогать адаптироваться, общаться с ним, в противном случае результата не будет, — рассказывает Андрей Сущенко.
Он уточняет, что такой подход применяется в основном внутри коллектива. И на его предприятии есть примеры, когда сотрудник вырастал от продавца до менеджера. Но это невозможно без минимальных базовых знаний. От современных руководителей в хлебопекарной сфере требуются знания основных бизнес-процессов в отрасли, и многим менеджерам предприятия приходилось обучаться в процессе работы, прежде чем получить руководящую должность.
При этом требования к уровню компетенций в разных регионах страны могут сильно различаться.
— Рынок региона диктует, какими компетенциями должен обладать специалист. Поэтому у нас нет стандартов для всего холдинга. Наши заводы располагаются в 10 регионах, а это разная география, численность населения и уровень жизни. В связи с этим в каждом регионе — своя специфика продаж и свои особенности работы. Поэтому мы не можем унифицировать требования во всем холдинге, — поясняет директор департамента по управлению персоналом АПК «Стойленская Нива» Наталья Скобелкина.
Отраслевые эйчары видят разные пути решения проблемы с кадрами в менеджменте, но сходятся в одном — хлебопекам необходимо развивать систему наставничества. Важность этой работы нужно донести до руководителей хлебопекарных предприятий.
— Пока немногие готовы работать над развитием кандидатов. Работодатель думает, что хороший сотрудник должен всему учиться сам. Нет готовности растить своих специалистов или помогать новым сотрудникам. Новый человек приходит к хлебопекам и оказывается в стрессовых условиях. Никто особо с ним не общается. А нужно, чтобы руководители и гендиректора вкладывались в человека своим временем. Но такая практика принята не везде, и это очень большая проблема, — говорит Наталья Калинина.
Некоторые предприятия на своем примере доказывают, что без наставничества невозможно развивать бизнес.
— Мы видим, что это самый эффективный путь. До этого я приглашал людей, но их хватало на 3-6 месяцев. Теперь используем в основном внутренние ресурсы. Люди понимают, что у них есть возможность вырасти. И эйчар, и региональный менеджер — все вышли из продавцов. Это же касается и производства. И на руководящие должности теперь очень тщательно подбираем людей. Мы все еще открыты к диалогу с людьми со стороны, но сразу говорим, что работа тяжелая, и мы не жалеем денег, но вкладываться тоже придется серьезно, — делится Андрей Сущенко.
Вырастить топа в своем коллективе — пока самый распространенный подход среди хлебопеков. Но и смежники вызывают у эйчаров большой интерес.
Директор департамента по управлению персоналом АПК «Стойленская Нива» Наталья Скобелкина отмечает, что наиболее эффективными руководителями становятся профессионалы, которые долго проработали либо в хлебопекарной отрасли, либо в смежных отраслях.
— Мы стараемся брать кандидатов со своего рынка либо со смежного. Это может быть кондитерское производство или бакалейная группа, возможно,
молочная продукция. В любом случае обращаем особое внимание на достижения кандидата на предыдущих местах работы. Практика показывает, что если человек в душе коммерсант, он себя проявит.
Однако чтобы увидеть результат, потребуется время и немало терпения. Опытные руководители отмечают, что нужно от одного года до трех лет. При этом прогнозировать результаты сложно. Даже специалисты с опытом работы в смежной отрасли поначалу с трудом подстраиваются к темпам хлебопеков.
— Но прорывы происходят зачастую именно благодаря тем, кто приходит из других отраслей. Они привносят новые подходы к организации производства, — считает Андрей Сущенко.
В хлебопекарной сфере, как и во многих других, есть семейные предприятия. И привлечение к работе членов семьи нередко бывает удачным решением.
— Есть предприятия, которые могут стать хорошим примером семейного бизнеса. Но для того, чтобы этого достичь, нужно отслеживать результативность. Для этого можно нанять опытного менеджера, который будет развивать менее опытного члена семьи. Это принятые вещи — чтобы эффективный наемный гендиректор отвечал за результат, а “под ним” работали члены семьи, — рассказывает Наталья Калинина.
Эффективным способом решения кадрового вопроса, по мнению специалистов, может стать создание собственной hr-службы на хлебозаводе.
— Пока не всем понятно, зачем хлебозаводу свой hr, но так было и с маркетингом. В 2000-х никто не понимал, кто такой маркетолог и какой у него функционал. Настало время для эйчаров. Не столько для найма, сколько для создания внутренней кадровой структуры, для внедрения института наставничества, для работы с акционерами и гендиректорами. Внутренние кадры могут иметь колоссальный потенциал, который часто не замечают и в итоге теряют людей, — объясняет Наталья Калинина.
Получается, ситуация с нехваткой управленцев в хлебопекарной отрасли вовсе не тупиковая!
Решить проблему можно сразу несколькими способами, причем некоторые из них уже внедряются на предприятиях. Если попробовать вывести формулу, то на первом месте в ней будет готовность руководства к переменам, а на втором — новая стратегия работы с сотрудниками из руководящего звена. Это может быть и усиление системы наставничества, и специальные программы переобучения для смежников, и организация внутренней hr-службы. Это не быстрая работа, результат может проявиться только спустя какое-то время, но он точно будет. Для этого нужно меняться уже сейчас.
А как на вашем предприятии устроена работа с персоналом?
Телеграм-канал Работа в пищевке: резюме и вакансии хлебопекарной отрасли. Подписывайтесь!
Читайте нас в своем смартфоне Telegram-канал @ohlebe_ru
Поддержите нашу работу на Boosty
↑ наверх
_352x198.jpg)
_352x198.jpg)